亮剑！阿里巴巴“新零售”神秘引擎

“新零售”是阿里巴巴集团眼下的关键热词。尽管“新零售”一词可能是阿里巴巴有史以来最不具颠覆性的商业词汇，但阿里的意图在于，将线上和实体零售进行无缝整合，营造由数据驱动的消费体验，这种理念令人兴奋。目前，在“新零售”模式的引导下，部分新的商业模式开始涌现出来，其中包括新型超市、无人便利店、包裹自动分拣中心等，甚至还可能包括无人机配送。

阿里巴巴的首席营销官董本洪表示，阿里内部已经正式开始使用“全域商业”（uni-commerce）一词来描述这些计划。其理念在于，使消费者以统一的消费者身份与线下和线上的品牌、商家和零售商进行互动。

然而，新零售或全域商业只是阿里巴巴战略的一部分，另一部分则是宏大的“全域营销”战略。“全域营销”战略发布于2017年中期，旨在整合单一消费者在阿里巴巴的电商平台、社交媒体、娱乐和其他服务方面的所有数据。通过这种智能化数据，商家和品牌能够在新零售模式下向消费者实时推销自己和相关服务。实际上，全域营销已经成为新零售的神秘引擎。

着眼于用户和数据，而非超市和无人机

阿里巴巴向线下零售延伸之举经常被外界拿来与亚马逊收购高档连锁超市全食超市（Whole Foods）相比。阿里巴巴在去年11月的一笔交易中，以290亿美元收购了大型连锁超市运营商高鑫零售36%的股份。此外，还包括阿里巴巴旗下的盒马鲜生。盒马鲜生允许消费者使用手机预定新鲜龙虾，并在30分钟内收货和配送。

然而，相比于这些经常被提及的超市交易，新零售更加注重用户和数据。阿里巴巴本质上是一家利用数据和各类数字工具，将商家和品牌与消费者进行结合的平台。此外，阿里巴巴还整合了内容创造者、广告商甚至还包括一些线下商家（使用支付宝）。

人们可以将新零售视为一种将线下的用户、数据和资产带入现有的线上平台的过程。阿里巴巴正在以极快的速度在其电商平台收集海量新用户数据，同时通过线下交易积累了大量详细数据。针对此类交易，支付宝基本只掌握了与其相关的交易金额、地点和时间数据，而不记录具体的购买物。短时间扩展的数据集可以对阿里巴巴的全域营销起直接帮助作用。

然而，新零售远不止于此。它还汇聚了大量无形资产。当线下店铺通过采用阿里巴巴的采购、推销、订单处理和支付工具开启其数字化进程时，它们将进驻阿里巴巴平台，并开始使用阿里巴巴生态系统的各项服务。这些店铺通过支付宝支付与阿里旗下的广告商进行合作、购买云存储等方式，开始接触阿里巴巴4.5亿的用户资源，并与这些用户展开交易。

一旦新零售业态形成，消费者、商家和品牌之间的线上和线下联系将以全新的方式呈爆炸式增长。商家可以通过这种新的零售模式获得处理海量新消费需求的能力。举例来说，某消费者想在手机上订餐，然后到自家附近的盒马鲜生超市取餐。或者用手机看电影，同时通过几次轻松的屏幕点击操作来订购一些甜点。不到30分钟，这些甜点就会由附近的便利店送货上门。

平台的新数据、用户和无形资产最终将在用户使用量方面为你带来巨大新增收益。

角色不同，看待新零售的方式也各异

对于消费者而言，新零售相当简单：新零售可以在线上线下，在任何时间以任何方式向他们提供自己所需要的产品和服务。

这就像苹果公司的史蒂夫·乔布斯当时所说的那样：你无需再为购买一支单曲而去购买整张CD，也无需再到商店去购买；你随时可以通过自己的电脑以低于1美元的价格在两秒钟内买到你想要的单曲。

而对于消费品牌特别是线下商家来说，情况就大为不同了。新零售，尤其是全域营销代表着一个充满未知和挑战的新世界。

• 有利的方面是，通过全域营销，这些商家能够对现有和潜在消费者进行全面了解：消费者看到的内容、行程、聊天内容，以及浏览过的网站等。它们可以实时定制和精准推销产品。随着线下销售和其他数据的整合，线下零售会逐步迎来这种有利局面。

• 从不利的方面来看，一些企业将迎来大变革。原有的靠“地段、地段、地段”法则抢夺市场和营销的方式正在变得过时。消费者的购物方式已经不再是逛街或去往最近的商场；他们现在的购物途径包括：家里、智能手机，以及不久之后的智能汽车。因此，商家将面临充满挑战和未知的局面。

新零售还带来另外一个重要问题，即消费者的归属问题。如果某人走进一家Zara店并购买了商品，Zara便拥有了所产生的数据和有关这名消费者的信息。但是，如果消费者通过手机在阿里巴巴的Zara天猫网店订购商品，再到当地的Zara店取货，那么这名消费者和销售数据归谁所有？这将对品牌和消费者忠诚度产生何种影响？这个问题很难回答。不过，如果你在中国做零售，你最好可以发挥11岁儿童般的想象力来猜测这个问题。

对于阿里巴巴和对手京东来说，局面会相当有利。它们无与伦比的市场地位将继续得以巩固。它们会在各自的平台上迎来用户、数据和交易量的爆发增长。此外，阿里和京东还将获得线下零售一部分最有价值的无形资产——而不必完全拥有与之相配套的昂贵的线下资产。这真是一个超级明智的策略。

而从资产和资源的角度对全域营销进行讨论，则更容易理解新零售对商家和品牌所造成的影响会明显区别于它对消费者的影响。

第1点：数字竞争主要是关键资源的竞争，而这方面的关键资源往往属于无形资产

人们可以利用多种理论框架来看待竞争。

• 迈克尔·波特提出五种著名的经济竞争力量，这五种力量往往会在更加稳定的行业内长期发挥效应。

• 哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德认为，五种力量中的竞争力量实际上远比其他四种力量重要。

• 沃伦·巴菲特主要关注竞争优势及其持续性。

• 沃顿商学院的乔治·达伊撰写了动态竞争以及许多企业的惯用措施和反制措施。

数字竞争主要体现在新的数字工具和数据如何改变传统行业的竞争动态。举例来说，零售商以往拼的是固定费用和固定资产（开设大量门店，在规模上超越竞争对手）。但电子商务却有着不同于此的竞争动态，更加注重消费者、商家和其他用户的参与程度。

这可能令人感到困惑。而解惑的有效之法即是从资源和资产的角度对此加以阐释。不要再关注经济力量和竞争优势，应该把目光放在投入竞争的资产上。例如，某企业有10个工厂，而另一家企业只有5个工厂。某公司的著名品牌家喻户晓，而另一家公司的牌子在一地之外便无人知晓。在数字竞争中，企业所比拼的往往是无形资产，例如技术、IP、吸引的客户量、业务联系和数据。

如果从资产的角度来审视电子商务和新零售方面的竞争，则需要注意交易平台的三个特别重要的方面。注：阿里巴巴属于交易平台，是纯粹的数字竞争者。京东则更多地融合了市场（促成交易但不建立商品库存也不充当所记录的商家）和直接零售商（亲自采购和出售商品）属性。对于交易平台而言（例如阿里巴巴和唯品会），重要资源包括：

• 吸引的线上消费者。消费者数量、浏览时间、消费金额和他们的网站参与度。还包括对消费者的吸引程度。

• 吸引的线上商家和品牌。它们的数量、线上业务比例、业务的线上整合度以及线上的营销活动。

• 内容创造者。不过这也可以通过另一种零售形式实现（如亚马逊的数字媒体）或者是观众积累型平台（如优酷）。

• 电子商务、娱乐、社交和其他渠道的数据。

平台上的这些资产（包括用户和活跃度）几乎可以实现其他一切业务。例如，增加新的服务和商品；增添新型的收入流（交易费、营销服务、运营服务、礼品、广告等）；利用这些资产建立竞争门槛，最理想的情况是形成网络效应，不过竞争门槛还可以包括数据网络效应、托管服务供应商（MSP）优势、软件数据优势和关联业务。

我将阿里巴巴视为这方面的巨无霸，原因在于该集团旗下的三个互联平台：一个交易平台、一个观众积累型的内容平台和一个支付平台。

获取这些核心资产需要花费一定资金（外加时间和难度）。这是评判一家公司成功与否的有效方法。但请记住，获取这些资产的成本与它们日后能够创造的价值是不能相提并论的，这一点很重要。与之类似的是，一家工厂的成本与其创造的产品市场价值不可同日而语。一张大学文凭也不能等同于你日后利用它所创造的价值。

如果以资产的角度看待新零售，那么交易平台的发展顺序通常应该是：

• 获取大量原始关键用户、商家和数据。起步阶段往往要面临一个鸡和蛋的问题（为了获取消费者你需要拥有商家，但是为了吸引商家你又必须拥有消费者）。

• 主要以数据和数字工具为手段增加用户数量同时提供他们的活跃度。在市场中，个性化和策展对这方面可起到明显的帮助作用。在新产品和服务方面或者在新的地区（跨境电子商务）推出其他措施也可产生实际效果。

• 尝试以网络效应、关联业务、软件优势和难以复制的资产保护平台。

第2点：这些资产的变化过程十分重要

阿里巴巴迄今为止仍然是一种虚拟的市场交易平台。尽管阿里巴巴提供了大量支持和辅助服务（娱乐、支付、物流/配送、信贷等），但其核心业务仍然是连接消费者与商家和品牌。阿里会从它们所达成的交易中获利——此外，商家和品牌在其平台上的营销活动和其他花费也是阿里巴巴的营收来源之一。阿里巴巴同时拥有虚拟购物商城（天猫）和虚拟交易集市（淘宝）。

那么能够造就虚拟市场的无形资产与能够打造实体购物商城的有形资产之间到底有何明显区别？一个最明显的区别是：这些资产如何随时间的发展轨迹不同。

如果评判一家实体购物商城或集市，我们会随着时间的发展逐步下调其固定资产价值。这些固定资产的维护需要稳定的资本支出，如果进行升级则需要更多资本支出。在高通胀时期，这些资产会成为一个大问题，因为它们会增加实际费用结构。此外，它们还存在房地产和土地价格问题，而这些问题在市中心区域和像中国这样的地区显得格外重要。

但是由无形资产打造而成的市场未必会随着时间的推移而衰退。这种市场不会出现直线贬值。也许你必须保持其运营开支（一种维护性资本支出、运营成本和客户留住成本）并拿出必要的升级开支——但经济商誉（非毫无意义的会计商誉）必将随着时间的发展而有口皆碑。此外，它也不受通货膨胀的冲击（但劳动成本可能会造成一定麻烦）。

对于其他依赖无形资产的业务而言，这个过程同样适用。分享消费者想法（巴菲特用语）是可口可乐的招牌策略。技术和保险领域的知识产权和数据/索赔记录具有重要意义。这种例子不一而足。

我将无形资产和有形资产的区别总结成以下两点：

• 无形资产会随着时间的发展增加其实际经济价值——并且幅度通常很大。这是好的一面。

• 无形资产更加易于复制并且一般得不到在运营有形资产时的那种竞争保护。这是不好的一面（也是网络效应和软件优势会至关重要的原因所在）。

以下是上述两点在交易平台具体展开的方式：

• 吸引的消费者数量越多，商家和品牌进驻平台并通过营销进行相互竞争的价值就越高（也越有必要这么做）。

• 入驻的店铺越多，消费者的选择和体验就会越丰富。

• 源自交易、浏览和其他来源（娱乐等）的交易及数据越多，平台的体验就会愈加人性化和有趣。这会带来更多消费和参与。

• 这种生态系统规模发展得越大，新的竞争对手复制整个生态系统的难度就越高。资产获得有机发展，并且变得愈加难以复制。

注：这种发展趋势可以部分归为网络效应，但参与度的贡献度会更大一些。绝大多数的托管服务供应商（MSP）不具备网络效应，它们的营收来源为其无形资产。

此外，如果有能力对平台的不同部分进行交叉补贴（女生在酒吧免费品酒，男人多付钱），则会因此获得部分竞争保护。你可以设立互补性网络（淘宝和支付宝相互支持）。你可以建立相关联的业务（亚马逊的云业务补贴其物流业务）等等。

由上述内容，我想到了如下问题。

问题1：新零售如何从资源的角度改变电子商务？

这个问题我思考了很久。这篇文章的大部分内容即是我第一时间的真实想法。

但是新零售无疑为交易平台上的资产带来了数量上的飞跃。当人们都在讨论线下零售时，阿里巴巴真的是在为其平台添加实体资产吗？我不这么认为。我的观点是：阿里巴巴只是充分利用了有形资产中的无形要素。

在我看来，新零售能够为平台带来阿里巴巴当今所欠缺的两大资产——线下销售数据以及作为使用者的线下零售商、商家和品牌。

以便利店的“新零售”倡议为例。阿里巴巴为中国的家庭式便利店提供了能够使之发生变革的数字工具。便利店引入数字工具后可产生三种基本收益。

• 可以将本地的线上消费者吸引至店铺（可能发生）。商家以线上商家所使用的方式揽获本地线上消费者。此外，它们还可以向消费者营销。然而，在这个过程中你只需要竞争获取本地的消费者而非整个国内的消费者。此外，你的竞争对象也只是本地的数字化商家，而不是中国的每一个商家。

• 这些店铺可利用数字工具升级它们的支付方式、库存和供应链，同时它们还会获得一些店铺技术升级。理想状态下，它们的业务将更具效率。但是引进这些工具会产生转换成本。

• 店铺可以利用数据助其针对本地消费者的实际需求挑选商品库存。这具有重大意义，同时也是阿里巴巴“全域营销”倡议的一部分。

那么阿里巴巴会获得什么？

阿里巴巴的收益是：线下商家会变成阿里交易平台的用户。阿里巴巴无需增加任何线下资产，就可以从线下商家获得额外的交易量以及它们的消费者和数据。并且阿里巴巴可能还会获得一些新的线下消费者，不过在中国，几乎每个人已经在使用淘宝。

所以，阿里巴巴不会添置大量线下店铺，例如盒马鲜生或便利店。它们会去最大程度地优化各类商业模式并特许出售系统、数据和技术工具的使用权。针对大型购物商城，阿里会将其列为独立的、合伙性且资产需求高的合作伙伴。阿里将继续保持这些大型购物商城的数据/技术合作伙伴地位，正如它们和菜鸟物流的关系一样。阿里巴巴的引擎，即其核心交易平台，将保持轻有形资产和重无形资产的特点。

现在你可以想象一下它们将新零售模式推向中国100,000家便利店将产生怎样的效果？阿里通过这种模式会将多少家店铺吸纳至其生态系统？接着又会吸纳多少家超市？以及大型百货？从资源的角度看，“新零售”所蕴含的商机是巨大的。

问题2：在“新零售”模式下，谁将占有消费者？

我突然意识到这是个大问题。商家选择淘宝和天猫是因为它们不得不这样做。因为这两个平台是消费者的聚集地。商家可能拥有自己的品牌网站，但它们同样开在淘宝和天猫。商家在一定程度上可以从这里吸引一部分消费者去往其店铺和官方网站。但是，如果它们离开阿里巴巴生态系统，那么如何留住消费者就是一个问题。像Zara和苹果这样的大型公司拥有自己的品牌和消费者，但绝大多数小型商家达不到这种消费者忠诚度。

所以这为新零售提出了一个问题：如果一家线下商家退出平台，那么它们能带走自己的消费者吗？或者这些消费者是否会在平台的指引下前往街面的另一家便利店？在新零售模式下，谁拥有了消费者？

我认为新零售的本质是将有形资产和无形资产进行全新整合。这让我想起了共享单车服务及其智能化的单车。共享单车也是一种线上线下的全新整合。从资产的角度出发，我们可以预测新零售的发展趋势和成本（尽管根据无形资产这么做并非易事），但是我们尚无法知晓这种资源的新整合将产生怎样的经济价值。

作者Jeffrey Towson是北京大学光华管理学院投资学教授。

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